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如何软化萌生反意的员工

更新:2023-09-19 09:46:50 高考升学网

对后脑生反骨的员工,是否一定要痛下杀手呢?

  三位高管的跳槽,这再次让戴尔公司创始人、主席迈克尔。戴尔(MichaelDell)有点“烦”。俗话说,金九银十,这不仅是销售的旺季,往往也是跳槽的高峰。并且随着年底的临近,这个高峰就像流感,非常容易爆发跳槽的“群发症状”。虽然层面各异,但他们的流失往往都会让企业大受损伤。

防范:一叶知秋

  对于员工跳槽,事先预防也很重要,而这种预防,并不是限制员工的自由流动,而是要做好相应的交接准备。所以,到了跳槽季节,必须警惕内外的一些异动。

  员工一旦有离职的意向,不管他掩饰得多么好,只要用心去观察,总能发现一些蛛丝马迹。实际上,我们可以通过一些细微的举动,不正常的表情来判定事情的真相。

  现象一:谈吐反常。有人的性格是刚性的,敢于公开表白自己的意见,谈论各项事务时皆兴趣盎然。在一个阶段内,却突然沉默如牛,低姿态朝天。这样,极有可能是他不想在离职前兴风作浪,想要静静地离开。

  现象二:电话频率。在一段时间内,不时地接听私人电话,大大超出了平日频率,且接听电话的时候总是十分小心翼翼,甚至有鬼鬼祟祟的举动,总寻找偏僻的地方说话,见到人就慌忙躲闪,回头还不断地跟别人进行“描红”,这些情况,总是应该引起主管的警惕。

  现象一:大量搜集资料。一些员工在去另一家公司前,很可能会带走一些他认为重要的文件资料,因此,他会有计划地整理手头的资料;利用公司的复印机拷贝某些有用的文件,或者通过打印机打印出电脑里储存的档案。

  现象二:猛然西装革履。某人上班穿得比平日要讲究得多。他也许平日里打扮得马马虎虎,现在却是西装笔挺,可能还特意去改变了发型,因为他随时会去应聘,或者随时等着对方人事部的面试。特别是在某一个阶段,不断地请假,而很多理由还不是很充分。

  一个有规模的公司,通常与外部相关部门保持着一些联系,而通过这些部门,往往可以了解到企业内部的悄然变故或者正在发生的变故。

  如果在一段时间内,你发现猎头公司频繁盯住了自己公司,那就要小心自己的一些核心员工的跳槽了。

  如果在一段时间内,竞争对手对你的七寸掌握比较明显,比如对企业的价格变动,促销计划往往为对手所跟进,那要特别注意是否是出了“内线”。

  事先的预防,充其量也仅仅是将损失的程度降低,但是,应对员工跳槽的关键,还是要从企业的自身找原因,是什么原因导致了企业向心力不足?吸引员工的动力是什么?搞清楚了这些内容,然后从体系制度上加以修缮,这样才能一劳永逸。

  事前,是决定事件后果的第一道关口,如果这关失守,后面的策略将会出现被动。因此,在事前管理上,需要从道、术、计等三个方面进行全面防守。

  道是主流、大道,是需要弘扬和重视的谋略。

  “全面薪酬战略”是有效防止跳槽的策略之一。

  (2)员工生涯规划管理

  职业生涯规划,就是对于员工的发展,不单一地以晋升角度考虑,而是根据员工自身的兴趣、特点,帮助员工规划职业生涯;而企业也可以通过内、外部环境优劣势的详细估量,在企业整体战略目标的指导下,设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向,从而为员工未来发展指明方向。

  实际上,企业能否持续发展,关键在于是否后继有人,形成持续的动力。因此,企业应该根据企业的关键岗位,定期进行风险评估,如某岗位的人做得怎样、该人才流失对公司有多大风险等。并且以此做出接班人计划,甚至培养后备的梯队。如果有人突然离开,就应该有人立即接替,特别是关键岗位不能出现真空。

  要想阻止集体跳槽,就要找出其根源,还需要从源头上预防,就是让员工感受到有归属感的企业文化氛围。如果一个公司的文化一片和谐,外界是很难挖墙脚的。

  细心的人可以发现,此次联想“挖脚”的绝招是,给予跳槽高管比在戴尔时高一级别的职位,这对职业经理人来说极富吸引力,在他们看来职场机遇比金钱或者其它东西更为重要。

  所以,应对跳槽的一个办法就是不让员工触及天花板,企业要搭建一个更大的平台,供“心大”的经理人重新起舞,往往可以达到双赢。

  术就是方法,一些实际中的明策、正策。

  跳槽一般发生在知名公司的高层管理者、市场销售人员和技术研发人员当中,企业领导们要未雨绸缪,提前和这些人签定《聘用合同》及《竞业限制协议》。通过对竞业限制“圈里跳”给企业带来的负面影响。

  (2)兴趣危机管理

  日本索尼公司每周出版一次的内部小报上,经常刊登各部门的“求人广告”,职员们可以自由而且秘密地前去应聘。这种“内部跳槽”式的人才流动,为人才提供了一种可持续发展的机遇。

  招聘到合适的人,对跳槽的管理就成功了一半。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工,便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。所以,一定要抓好招聘关。

  3.“计”之策

  (1)人情管理

  (2)对手合作管理

  (3)文化活动管理

  企业的工作乏味和单调,交流也少,因此需要交流、娱乐。比如设立“员工之家”、“健身活动室”,不定期地举办诸如“象棋大赛”、“围棋大赛”等比赛,以增加员工之间爱好交流。通过各种的接触,增加归属感,增进企业的凝聚力。

  家庭是员工的支柱,是后备力量。因此,作为企业,如果能让员工的家庭高兴,并以在这个单位为荣,那么这个员工必然会竭尽全力工作。因此,需要企业领导者经常关心员工的家庭问题,并及时帮助员工解决各种忧虑。

事件中:对症下药

  1.离职恳谈管理

  由于离职者的心态多半是对公司产生不满,一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生,对于企业形象会有很大的影响,因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。

  2.对症下药管理

  比如,有的人是在丰厚薪水诱惑下跳槽。这时,你就需要考虑,这个人是否值得加薪。如果值得,就可以采取奖金许诺留人。

事件后:两面出击

  1.“校友”管理

  近年来,许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位:“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受。

  2.“回头客”管理

  因此,随着公司内“任务理念”的兴起,以前对“吃回头草”的离职员工紧闭大门毫无意义,反而需要更多的“吃回头草”的千里马。比如,摩托罗拉公司在员工离开公司后90天内重回公司,其工龄将在离开前的基础上延续计算。

  因为人员流动导致的企业损失,很多情况下是一种隐性损失,并不能直接从收益表上反应出来,往往同企业公关费用、运营费用等综合费用相互混淆,所以容易为人所忽视。并且,在中国人力资源相对充沛的市场环境中,普通员工的价值往往被忽略,只有高层管理者离职才引起企业的重视,但是这往往已经落后了。

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