职场人不可不知的隐性企业文化

　　我国企业的生态环境正愈加呈现出复杂性和非线性特征。随着国内国际经济环境的纵深推入和深刻变化，国内企业如何在业已颠覆的经营条件基础上进行战略性变革，越来越成为关乎中小型企业生死存亡的重大命题。

　　形势急迫，现状堪忧。问题的关键并不在于国内企业对于战略重要性的认知，而是其中的水平和质量堪忧。即以笔者为企业提供咨询服务的经历来看，除少数几个如联想集团，在战略并购方面相对成功之外，其它几无可圈点之处。再往深处分析，不能不说国内企业在战略制定和实施上存在着一种普遍性的误区，这种误区，笔者个人认为，便是没有处理好战略与文化之间的冲突。

　　战略实质上是一种变革和系统性工程，必然要涉及深层的文化。当前国内企业大多在急急忙忙地在调整业务，而不去触及企业变革中的文化命脉，到最后战略变革总是不了了之，成了一道摆设。这也正好验证了战略专家阿勒瑞尔和菲西托罗的观点：“文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释”。

　　笔者认为国内企业大多属于机会牵引和财富驱动型。改革开放之初，由于市场不规范，相关法制缺失，以及大量的市场空白，“时势造英雄”一直为国内企业家深信不疑，无形中加深了企业者的机会主义倾向。

　　其实，机会与关系(资源)具有极大的不确定性，上世纪90年代的沿海市场可谓遍地是黄金，但随着市场的逐渐饱和以及竞争格局的加剧，渐渐地，显性的市场机会几乎消失殆尽，战略和技术创新起而代之，成为企业生存发展的主旋律。

　　广义的企业文化，是指企业所创造的物质文化和精神文化的总合。作为社会文化系统重要组成部分的载体是有生命力的有机体，如果我们把企业人格化，把它看做组成国民经济的活的“细胞”，那么企业精神就同狭义的企业文化基本相同，即精神文化是广义企业文化的核心，是企业在经营过程中创造的具有企业特点的精神财富的总和。

　　企业文化是企业的精神，是企业的灵魂，那么企业文化应该如何建设呢?笔者认为，主要要注意以下几个方面：

　　1、独特性与共同性的统一。企业文化是在企业特定的环境里形成的，不同的企业有不同的企业文化，成为这一企业特有的传统和风气。企业文化又包含一些全社会共同的主文化特征，可以被其他企业借鉴，具有广泛的意义，所以它又有共同性，是独特性与共同性的统一。

　　2、竞争性和协调性的统一。企业文化是为适应市场经济的竞争发展规律而在企业共同利益基础上培育起来的，它有明确的战略目标和经营宗旨，是团结协调内部，参与外部竞争的武器和动力，同时它还包含了一整套职业道德规范和人际关系准则。要想使企业长期稳定和持续地向前发展，必须从整体上改变企业的面貌，使企业形成独特的精神、风格和作风，使员工从价值观念到思维方式都适应社会和企业发展的需要。这就必然要改造企业原有桎梏的文化，还死抱着过去成功的思想和做事方式不放，最终会导致公司的衰亡。企业文化可以有助于企业有弹性地面对不断变化的市场，所以说对外部环境的适应性是建立新的企业文化的主要原因。

　　3、无形性和有形性的结合。企业文化的内容包含多种因素，有精神因素，如信念、道德、心理等因素，是无形的。但它又有其外部标志，即文化载体，包括人和物质两方面。人是指职工群众，物质包括设施、设备、产品等。

　　4、非强制性和强制性的结合。企业文化是由精神文化、物质文化和制度文化三个层面组成的，制度文化是企业文化的重要保证。要把倡导的新文化渗透到过程中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。只有让企业的制度形成一种文化，也就是让企业的规章制度深入，并在实际工作中得到执行，才能促进企业的发展。

　　这样，与知识经济和百年老店的要求南辕北辙，长于短线操作而疏于创新、缺乏核心竞争力和可持续发展能力的国内企业，最终无论在存活率，还是行业集中度方面均难以达到理想的水平。此外，企业者的这种机会主义倾向还表现为把市场策划当成规划，以经验代替规律，缺乏方法论意义上的理论自觉和集成。我有时甚至想，即使是明茨伯格“拍脑袋式”的战略规划，也不得不注重系统性和长期性!

　　就企业内部文化而言，受社会文化制约的国内企业文化大多属于威权文化，而这种威权文化的最大弊端便是与战略的公共决策和制度性建设诉求背道而驰。众多国内企业一方面普遍忽视制度建设，重人治而轻法治，强调威权，重视人际关系。

　　甚至潜规则，明规则往往只是摆设，不谙潜规则的人处处碰壁，倒成了大家眼中的“异端”;同时倡导英雄主义，不分清红皂白一味强势，战略是老板的战略，文化是老板的文化，老板单肩挑天下，事无巨细，事必躬亲，在战略制定和实施的过程中不注重员工的参与，集体智慧和热情难以调动。另外，由于战略规划不是在公共、制度性平台上制定与实施的，以致或朝令夕改，或一仍其旧，具有极大的随意性。

　　处于威权文化笼罩下的企业，遇到战略要求的组织变革时，便往往可能引发“地震”。今天的市场环境深刻要求以客户为中心，并进行相关的流程变革，而这种流程变革必然要改变原先的职能型企业架构，并充分授权，这种权力的分散和无边界式的管理模式，对于国内大多数企业来说，同样构成了挑战。

　　显性的战略，隐性的文化，一边是火焰，一边是海水，如何消弭彼此间的冲突已是当下企业战略管理理论和实践中的前沿性课题。解决之道，笔者认为，恐怕还要首先从当家的管理者自身做起。就国内企业的普遍性现状而言，转变观念，并着手作为战略管理基本诉求的制度性建设，然后推进相关的组织文化建设，尤显必要。